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  战略分析：给中高层的一套“七大机遇×四步分析”实战方法（附林氏木业战略分析报告）

  这两年，几乎所有董事会和经营层都在讲一个词：降本增效。有人从财务报表入手，砍预算、砍人、关项目；有人从运营入手，压库存、压费用、压供应商；还有人开了一堆“战略会”，PPT做得很厚，决策却越来越保守。

  但你会发现一个吊诡的现象：分析做得越细，反而越不知道往哪走。行业报告一大摞，数据面板一大堆，工具也一个比一个“高级”：PEST、五力、SWOT、情景分析……

  可是真正抓住市场机会、逆势增长的企业，始终是少数。把企业拉开的，一个要素就是有没有看对外部机会，再做对几次大动作。过去十年决定行业格局的，不是“把成本算得多精”，而是抓住了几类结构性机会的人——技术跃迁、人口结构重组、监管切换、地理政治学重构……

  换句话说：在今天此阶段，如果战略分析只是“把现状复述一遍”，那基本是在浪费大家的时间。它必须回答两个更尖锐的问题：

  先说一个我在项目里经常遇到的场景。客户团队准备了80页分析报告：前面20页是宏观数据，后面30页是行业报表，再后面一大堆PEST、SWOT、五力模型。

  开会时大家都点头，说“分析很全面”。然后董事长问了一句：“所以我们明年到底该押哪几条线？”会议现场就安静了。问题在哪？

  PEST、五力、SWOT这些工具，本质上只是帮你组织思考的结构，不是结论本身。但在很多企业里，它们被用成了“看起来专业的PPT模板”：

  · PEST变成了“政治/经济/社会/技术”四个大标题，下面堆一堆新闻和报告摘录；

  · 五力分析变成了“供应商议价能力强/弱”、“替代品威胁高/低”的主观判断；

  结果：工具用得越多，越容易产生一种错觉——“我们已分析得很全面了”，但真正关键的东西没出来：我们该抓哪类机会，放弃哪类机会？赌注下在哪里？

  “比趋势重要的是趋势的变化，机会往往存在于变化的拐点上。”这一点，才是重点：我们不是在做“世界现状百科全书”，而是在追问：“接下来3–5年，哪些变量正在发生结构性变化？这些变化会在哪条价值链上撕开口子？”

  所以我们喜欢用“趋势”“情景”这些词：不是为了显得高深，而是要逼管理层看到：今天沿着旧罗盘做再多降本，也救不了下一个周期。

  这一点我在别的内容也提到：意外成功/失败、不协调事件，常常是在提醒我们——原来的市场假设错了。但很多企业习惯只看“主干数据”：营收、利润、成本、市场占有率。对那些“不太正常的小信号”，要么视而不见，要么当作偶然。

  最关键的一点：战略分析的价值，不在于“说清现状”，而在于“帮管理层做出几次更大的、成功率更高的选择”。所以，与传统分享不同，这里我们讲两件事：

  第一，策略不是“多做一点点”，而是做几次足够大的“BigMoves”（大动作）；

  第二，好的分析要能聚焦到3–5个关键选择：押注哪几个赛道？用什么“赢法”？资源、组织、能力怎么围绕这些选择重排？

  所以，我们今天要讲的这套方法，不是再教你多几个“分析框架”。而是帮你搭起一套：从外部七大机遇切入→四步分析→落到几组清晰选择的实战路径。记住这是战略分析，与经营分析不一样，两者从战略选择角度来说，是需要融合洞察的。

  这是我们整理出的一个相对简单但足够实战的体系：看势（七大机遇）→看局（行业结构）→看己（优势/短板）→做选择（战略路径）。

  很多人看技术，只盯着“有没有新产品、新赛道”，其实从企业角度来说，更大的机会，往往是新技术对旧行业的改造：

  所以对大部分传统企业而言，一个更靠谱的问题是：“这些新技术（AI/物联网/云/3D打印/新材料…）会改写我这条价值链的哪几个环节？”而不是：“我们能不能也做个AI新业务？”

  · 从“要不要”到“值不值”：品牌溢价空间被压缩，超高的性价比和平替成为机会；

  · 从“慢决策”到“碎片决策”：短视频、短剧、即时内容改变了触达和转化路径；

  · 从“中性消费”到“价值观消费”：环保、性别平等、多元文化、国潮等对偏好的影响。

  这里最容易犯错的是：只看“大众平均需求”，忽视细分群体（如Z世代、银发、单身族、小镇青年的微妙差异）。

  人口结构的意义，不只是“有新客群”，更是“原有业务模型可能不适用了”。比如：

  经济衰退→性价比、替代品、修复服务、共享模式、职业培训崛起。关键不是问：“经济是不是不行了？”而是问：“在这一轮，谁必须降价、谁刚好有机会修订游戏规则？”

  环保、数据隐私、税收、行业规范等变化，一种原因是合规成本压力，另一方面也是清洗式的机会：

  对管理层来说，一个简单的问题是：“哪些政策，会把我们熟悉的生意，变成少数合格玩家才能玩的游戏？”

  · 供应链迁移：制造、采购布局从单一国家，转向“China+1”“区域多点”；

  企业要问的，是：“在这轮供应链与市场重组中，我是要承接产能、输出能力，还是被动挪窝？”

  疫情、公卫事件、自然灾害、金融危机，本质上都在干一件事：“原有的生活/消费/交易方式被迫中断，用户被迫寻找替代方案。”那一刻，你能不能提供那个“更安全、更便捷、更省心”的替代？远程办公、在线教育、数字医疗、线上文娱、无接触配送，都是这样被推出来的。

  七大机遇是“雷达”，但真正要用起来，还得有一条可重复的分析路径。我建议中高层至少把这四步走顺：

  每个格子里填：收入/毛利、市场占有率、近三年增速、客户集中度、我们相对竞争力（强/中/弱）。

  这一步的目的不是“写一个好看的现状报告”，而是让管理层承认一句话：“我们现在的盘子，其实是这样，而不是PPT上幻想的那样。”

  很多企业对SWOT有天然嫌弃：觉得它太入门、太“学生作业”。其实，问题真不在框架，而在我们怎么问问题。

  · 机会O：在七大机遇和行业分析里，哪几条变化最“贴近”我们的优势？哪几条对我们现存业务是“致命威胁”？

  这一步的成果，不是一个“SWOT方框图”，而是一句现实主义的总结：“我们更像一个：在某几个细分领域有技术和定制能力，但是商业模式和运营效率欠账的中小企业。”

  分析做完，接下来就到了最不受欢迎的一步：选&舍。结合案例中给出了三种选择：

  很多企业的问题不是“没想法”，而是舍不得：“这三个方向看起来都不错，能不能三条腿一起走？”

  一则是如果要做大，这条路径最终的天花板有多高？二则是要兑现这条路径，需要重构哪些能力/资源配置？我们真有决心和筹码去做吗？三则是如果选了这条路，哪几类业务就是明确“不做/减做”的？

  第一样就是清晰的一句话选择（例：未来三年我们聚焦在XX&XX两个领域，做定制化解决方案的领先者）；

  第二样是配套的商业模式设计（客户类型、价值主张、收益结构、关键资源能力）；

  到这一步，“降本增效”才有意义：不是一刀砍，而是沿着战略选择，做有方向的“砍”与“加”。看我前面分享《别再喊“降本增效”，用商业模式重构企业的赚钱逻辑才是正理（附爱奇艺商业模式设计的具体方案）》，这篇内容有同样的结论。所以，咱们围绕战略体系，是有系统思考的，只是我们在更新过程中相对凌乱点，这一点在知识星球中会解决。

  初步结论：“我们目前更像一个‘万能打杂型’技术公司，而不是某个细分领域的专家。”

  · 技术层面：新材料、新工艺、信息化，对探测器性能和成本有较大改进空间；

  最后的分析结论能这样向董事会表达：短中期，我们提议选择“聚焦型定制解决方案”路径，深耕核工业+科研两个应用领域，把现有潜力产品和客户资源放大；同时在安防领域探索1–2款可标准化的产品线，作为未来可能转向规模化运营的前哨；我们明确放弃“泛行业代理”这条路，也不在短期内进行大规模产能扩张。

  接下来再把这个选择拆解成：3年目标、年度里程碑；必须补的能力（如项目管理、专业销售、供应链协同）；必须调整的资源配置（停掉哪些产品线/项目）。到这里，这个案例才算完成了一次“从分析走向选择”的闭环。

  很多企业会问：“这些分析是不是只有咨询公司能做？”答案当然并非是。你可完全用较小的成本，在企业内部搭起一个简版的“战略分析系统”。我建议从五张表开始：

  七大来源：技术/消费者/人口/经济周期/政策法规/全球化与地理政治学/突发事件；每一项下面，写：

  要求：至少每半年复盘一次；不是“抄新闻”，而是围绕你的行业和客户，写出自己的解释。

  横轴是细分市场，纵轴是产品/解决方案。每个格子里，至少填四个数字和两个判断：

  把P/E/S/T的要素，按“客户旅程”拆：认知→选择→购买→使用→再购/推荐。

  最后一点，讲讲“如何和咨询/培训机构配合”，你也可以直接把这一段改成自己企业内部的配合说明。一个成熟的战略咨询/培训项目，大致会这样组织“战略分析”这件事：

  不是“帮我做个三年战略”；而是具体到：“我们要搞清楚的是A/B/C这几个赛道，押哪一两个，以及对应的商业模式。”

  咨询团队先把行业、用户、竞争、政策等信息整理成“证据墙”；邀请核心管理层一起走一遍“七大机遇雷达”，形成对大势的共识，而不是先吵结论。

  不是“每个部门汇报”，而是围绕“我们想押的几个方向”，看看现有能力哪些是“放大就能赢”，哪些是“短期无法补齐的坑”。

  至少提出2–3条不同的路径，每条路径都有完整的商业模式说明和财务推演；通过几轮讨论，把这些路径收敛到1–2条，并定义清晰的边界。

  把战略选择拆成三年蓝图+下一年度战役+关键项目；对应到预算、人力、组织变革、数字化/能力建设。

  · 定义“战略执行的节奏”：季度战略评审会、年度复盘、重点项目GateCheck；

  这样一来，战略分析就不再是“外包给咨询公司写报告”，而是变成一个：以管理层为主体、以系统分析为底座、以咨询公司为加速器的“共同判断过程”。

  先把“机会的来源”看对：技术、需求、人口、经济、政策、全球化、突发事件，这七类是你永远要盯的雷达。

  再用一条简单但严肃的路径走完分析：看清现实→看清大势和赛道→看清自身优势/短板→做出不那么好受、但更有胜算的选择。

  工具只是路标，不是答案：PEST、五力、SWOT、情景分析都很有用，但前提是你敢用它们逼出几个具体选择，而不是画满PPT。

  降本增效不能脱离战略：不知道要去哪，只谈降本，最后只会把自己“优化”成一个越来越弱的玩家。

  真正有效的降本，是在看清机会后，有方向地砍低价值活动，把资源腾挪到高价值赛道上。

  同时提醒的是，战略分析没有标准答案，只有成功概率高一点和低一点：通过系统分析，你不会变成“算命先生”，但你至少能做到：少犯几次方向性的错，多抓住一两次结构性机遇。

  Tips：以上内容来源我们给某公司内训分享《加加林战略分析方法论 (J-7×4)》ppt，上面插图取自与本ppt。要说明的是，内训ppt内容更体系，属于本篇内容的进阶版层级。希望对大家有所启发和借鉴。

  ……这一段内容，是制作了一个30页的《林氏家居｜2025–2028 战略分析报告（J-7×4 分析版/执行版）》，脱敏2025年数据。分析版负责“把证据墙搭起来”，支撑下面的董事会版上会汇报。

  ……《林氏家居｜战略分析与选择建议（2025-2028）董事会版）》16页。董事会版负责“看结论 & 主要逻辑”。

  基于我们为中小企业提供用得起、用得上、跑得久的战略与增长解决方案的使命，从战略分析方法论内训进阶版ppt→林氏木业战略分析执行版ppt→林氏木业战略分析董事会版，合计3份ppt，从方法、应用到输出成果，确保战略分析不再是看了就忘的知识，领取方式参考上图。我们在践行使命的路上，继续深化每一遍内容的价值，使你收获更多，这一篇同样如此，有新思想、新方法和匹配工具，同样匹配了相关案例报告示例，陪跑定制咨询服务一直都在，我们将继续这种分享框架。相信如此，我们每一篇内容都能让你直接上手，做出适合当下环境需求的相关报告方案等。谢谢观看，觉得内容不错，也希望你能给个关注和收藏，我们明天见！